联系宏源
  • 电话:0373-3878302(吕Sir)
  • 传真:0373-3878301
  • 手机:15137380542
  • 客服QQ:1092327062
  • 邮箱:1092327062@qq.com
  • 地址:新乡市陈堡工业园
  • 点击这里给我发消息 点击这里给我发消息
当前位置: > 同乐城188官网 >

净利润滑坡,郁亮降薪九成, 万科的教训和代价

html模版净利润滑坡,郁亮降薪九成, 万科的教训和代价

  记者 |黄昱

  2021年净利润下降46%,万科管理层责无旁贷,除了检讨的态度外,实际行动也少不了。

  据万科2021年度报告,董事会主席郁亮主动放弃了2021年度全部奖金,个人薪酬也大幅降低,领取的税前报酬为154.7万元,比2020年少了一千多万,降幅约九成。

  包括郁亮在内的在公司任职的8位董事、监事、高级管理人员合计降薪一半。这是一笔不小的金额,共计减少薪酬约2400万元。

  此外,上述8位董监高需要把去年所有税后薪酬用来增持万科A股的股份,合计增值金额不低于2000万元。郁亮还拿出其2020年度经济利润奖金的50%(即1714.7万元),用于激励376名优秀员工。

  为了渡过信心危机,万科同时祭出了提高股东分红比例、回购股份、高管增持等多个举措。

  面对今年这样“破釜沉舟、背水一战”的一年,收入减少的同时,万科管理层还要真正到前线去打仗。郁亮透露:“去年我们集团合伙人的层级,也就是通常意义上的集团高管,每个人都要下沉前线去干活,我和总裁也不例外。”

  尽管从去年开始提出要开发经营服务并重,但万科要扭转局面的关键还是得依靠开发业务。作为开发业务如今的主导部门??开发经营本部的负责人,张海也从郁亮手上领下了“止跌、企稳、回升”的六字军令状。

  净利润滑坡

  年报显示,2021年万科实现营业收入4528亿元,同比增长8.0%;归属于上市公司股东的净利润225.2亿元,同比下降45.7%。

  这是万科上市31年以来的第三次净利润下滑,前两次发生的时间分别为1995年、2008年。

  2008年万科净利润同比下滑16.7%至40.3亿元,但主要受计提存货跌价准备的影响,彼时万科房地产业务的结算毛利率为28.15%。

  从2007年提出“拐点论”到2018年判断“白银时代”已经到来,再到2020年提出房地产行业已经进入“管理红利时代”,始终保持高度危机感的万科为何仍然遭遇了滑铁卢?

  尽管万科早已提出在“管理红利时代”必须摒弃旧有模式下的规模扩张思路,更加重视增长的质量。但郁亮坦言:“惭愧的是,我们的行为未能坚决摆脱高增长惯性。”

  例如,当追逐规模仍然流行、土地争夺愈演愈烈的时候,万科仍有部分城市的投资追高冒进,对市场判断过于乐观,一些项目的投资预期没有实现,导致毛利率下滑。

  数据显示,万科去年整体毛利率21.8%,同比下降7.4个百分点。扣除营业税金及附加后的整体毛利率,从2020年的22.8%下降至17.2%,对应毛利总额同比减少176亿元。

  出现投资失误的根本原因又在于过去万科一直采用充分授权、分布式的投资管理模式。郁亮指出,这种管理模式在地产行业的黄金时代是非常有竞争力的,能够贴近市场,快速反应,抓住机会。如今随着地产行业竞争越来越激烈、大型复杂项目越来越多,该管理方式受到一些挑战,开心8登录平台

  挑战主要体现在,单一公司、单一区域能力参差不齐、操盘表现离散度大,一些项目达不到平均水平,从而拉低了整体的业绩回报。

  比如在2018年、2019年,万科当时判断环京地区市场已经进行比较大幅调整,觉得已经到底部了,所以在那个阶段买了一个资产包,但随后市场发生了更剧烈的下降,为此万科不得不计提25亿元的减值准备,在2020年财报和2021年财报中分别计提约20亿元和5亿元。

  5亿元只是万科去年计提减值的一小部分。财报指出,去年下半年尤其进入四季度以来,市场出现明显下行,按照审慎原则,万科对部分项目、个别股权投资等计提了35.3亿元资产减值,合计减少归母净利润约26亿元。

  分区域来看,北京区域是万科七大区域中吊车尾的那一个,为去年唯一一个亏损区域,虽然销售额有920.2亿元,但权益净利润是亏损3.8亿元,该区域包括北京市、河北省、山东省、山西省、天津市等市场。

  上海区域则继续保持领先,不仅销售额2244.8亿元排名第一,也蝉联权益净利润第一,2021年贡献权益净利润93.2亿元。接下来是南方区域销售额为1450.3元,权益净利润约60.28亿元。

  按权益净利润贡献来看,其他几个区域依次是西北、华中、西南和东北,权益净利润均在25亿元至27亿元之间,差别并不大。

  除了投资管理的问题外,万科净利润下滑的另一原因则是多元化业务投入大。郁亮指出,为了从一个纯粹的住宅开发商转为城乡建设生活服务商,万科从2014年开始布局了多个赛道,在探索的过程中,所要付出的成本比想象中要大。

  “过去开发业务好的时候,由开发业务承担了相关的成本,在市场发生变化的时候,新赛道的这些成本就体现为对业绩的影响。”此外,万科采用成本法对这些以重资产为主的业务进行折旧摊销,加大了对报表利润的影响。

  管理层担责

  面对业绩下滑,郁亮在3月31日的业绩会开场直言:“昨天晚上我特别忐忑不安,就像一个学生没考好试要拿成绩单给父母看一样。我完全能够理解股东各种各样的情绪,不满也好,失望也好,困惑也好,关切也好,我感同身受。”

  万科管理层身体力行,决定放弃2021年的部分薪酬。财报显示,在万科任职的8位董事、监事、高级管理人员从本集团合计获得税前报酬3409.6万元,同比下降50.0%。

  除郁亮外,另外7位董监高分别为监事会主席解冻,董事、总裁、首席执行官祝九胜,职工代表董事王海武,职工代表监事阙东武,执行副总裁、财务负责人韩慧华,执行副总裁、首席运营官刘肖和董事会秘书朱旭。

  除薪酬外,万科管理层还有一大部分收入来源自经济利润奖金计划。去年,万科分配的是2020年度经济利润奖金,总额为19.05亿元,郁亮可获得的部分占1.8%。

  据财报,郁亮自愿拿出其2020年度经济利润奖金的50%(即1714.7万元),用于激励376名优秀员工。

  最终,8位董监高获得的税后经济利润奖金合计约为5120万元,郁亮能拿到的约961万元。

  受利润下滑影响,万科计划分配的2021年度经济利润奖金总额大幅下滑为0.85亿元,郁亮也自愿放弃了2021年度全部经济利润奖金。

  事实上,不仅管理层,进入“黑铁时代”后,万科全员“节衣缩食”已经是不可避免。正如郁亮在年初的年会上所言,薪酬体系也要建立新的锚点,以适应“黑铁时代。”

  高管降薪的同时,万科努力通过高比例分红来安抚投资者,从2020年的35%跃升至50%,拟分红金额总计约为112.8亿元,较2020年的145.2亿元还是有所下降。

  朱旭表示,万科之前的分红比例一直是35%,2021年提高到50%主要是考虑到净利润下降了45%,未来分红比例会稳定在35-40%之间。

  为提振市场信心,万科同时还公告了将回购部分A股股份的方案,回购金额为20-25亿元,在回购股份价格不超过18.27元/股的条件下,预计回购总股本不低于1.09亿股,约占公司目前已发行总股本的0.94%。

  万科称,回购股份的用途为“为维护公司价值及股东权益所必需”,回购的股份将全部用于出售。

  “对于此次回购我们已经策划了很久,去年就考虑过要回购。今年3月份,万科股价在短短9个交易日内从19.5元/股下跌至14.4元/股,属于股价非理性下跌,当时公司也考虑过要通过回购来维护股价,但刚好是年报窗口期,根据规定年报前30天是不能回购的。”

  朱旭透露,公司当时跟联交所进行了多次沟通,但依然没有获得批准,于是公司就把回购的议案跟随年报提交了董事会审议。

  破局之策

  反思和检讨之后,万科将如何扭转局面,这才是投资者所希望了解的。

  从房地产开发业务来看,万科将在今年采取坚决的、有针对性的行动,解决其中存在的问题,而主导的任务则落到了去年9月新成立的开发经营本部上去。

  开发经营本部前身为2019年成立的研究与开发专业公会,去年6月改组为开发经营中心,三个月后又被改为如今的开发经营本部。

  原为万科上海区域区首的张海一直都是该组织的负责人,但随着不断的调整,其身份也从最初会长到主任再到如今的开发经营本部首席合作人兼CEO,职权高于7大区首。

  “开发经营本部的调整速度一方面反映了市场的变化,另一方面其实我们在一年多前就注意到集团在开发经营业务上存在的一些问题,坦率来说,如今这个职务对我而言是有压力和挑战的。”张海在业绩会上称。

  他对开发经营本部正在做和准备做的事情进行了大概介绍,首先明确“一盘棋”,统筹管理开发经营业务,主要抓两个方面的工作,第一个方面是产品标准的贯彻和产品线的建设,好的做法在区域间可以迅速拉通,单个项目的优点可以向批量优势转化。

  张海指出,万科有93个城市56个公司,团队操盘能力的差异还是比较大的,拉通的做法能够降低团队操盘能力的差异而带来的业绩损耗。

  另一方面是打开每个项目,强绩效促改变,主要关注能动性的问题。“我们对1413个项目,按照难度和竞争力度分为了8个等级,实施分类分级的管理,每个项目都有自己唯一的代码和多个关键的控制点,一个控制点如果不达标,我们现在的做法是不能进入下一个环节,以稳定终端产品的品质。”

  比如说对于大型复杂项目,万科设置了87个关键控制节点,其中在开发经营本部控制的有18个。据悉,万科2022-2024年间在北上广深等重要城市会有16个综合体项目陆续开业,会以集中作业的方式完成这些项目的关键成果,主要是产品策划定位等。

  “大型复杂项目确实是城市能力的风向标,更是我们业务管理的重中之重。”

  与此同时,张海称,现在开发经营本部每个月对7个区域56个城市520个在售项目都要晒成绩、排座次,以天为单位对认购签约和回款进行监测和分析,强调业绩目标的刚性,也就是要完成任务。

  “我们的要求是,多谈做好的行动,少讲做不好的理由。”张海说道。

  此外,在投资拿地上,万科也会改变过往分散拿地的模式,投资额度不再分大饼,通过集中管控,将资金更加集中地投向市场稳定、完全边际高,团队操盘能力强的地区。

  综上,万科要改变过去对各区域充分授权、分布式的管理模式,通过对全国93个城市56个公司的开发业务进行集中管控和统筹管理,来改变过往的离散度问题,通过管理红利来提高整体回报。

  正如彼得德鲁克在《动荡时代的管理》一书中写道:“动荡时代最大的危险不是动荡本身,而是延续过去的逻辑。”万科最终能否成功实现“止跌、企稳、回升”的目标还是要看其自我革新的执行力。

上一篇:“科技+文化”新意频出 下一篇:没有了
返回顶部
Copyright 2013 同乐城188官网 All Rights Reserved